Stratégia, célállapot, célérték

Általában, ha működő bármit szeretnél, akkor:

  1. Biztosra kell menni, hogy mindenki ismeri
  2. Teret kell adni annak, hogy mindenki kritikusan szemlélve a saját maga munkáját és tevékenységét el tudja dönteni azt, hogy amit tesz, vagy tenni készül, az milyen módon, formában és mértékben van összhangban azzal, amit szeretnél

Ebben a postban arra fogunk koncentrálni, hogy mi kell ahhoz, hogy egy stratégia működjön, és kiváltsa a hozzáfűzött reményeket.

Definíciók

A stratégia az út, ahogy el akarok érni egy adott célállapotba.

A célállapot pedig azt írja le, hogy: “az jellemző a létezésünkre, hogy… úgy dolgozunk, hogy…”

A célállapot mellé rendelhetünk célértéket is.
Figyelem! Könnyű elkövetni azt az igen súlyos hibát, hogy a célérték légből kapott lesz, és mint ilyen, senkinek nem fog valós jelentéssel bírni.
A célértékekhez képesti tényleges eredmény fogja megmutatni, hogy az az (cél)állapot, amiben vagyunk, ténylegesen képes-e produkálni azt az üzleti eredményt, amit vártunk tőle. A célérték és a tényleges mérés közötti különbség az egyik legértékesebb tudás, amit megszerezhetünk. 

Tegyük fel, hogy…

Tegyük fel, hogy van egy célállapot, ami leírja, hogy mi lesz majd jellemző a létezésünkre.
és
Tegyük fel, hogy bizonyos, akár még realisztikusnak is mondható, célértéket is sikerült hozzárendelni.
ezután
Jöhet a stratégia, ami leírja, hogy fogunk eljutunk a célállapotba, amely célállapotban való létezéstől várjuk azt, hogy előálljon a célérték.

Az első fő bűn

Általános probléma, amikor a csapatok nem kapnak semmit stratégia címén, csak célértéket: “Ha 2 volt idén, akkor jövőre legyen 4, mert teher alatt nő a pálma!” Hát egy nagy fenét! Semmi értékes nem nő teher alatt, csak a nyomás, amitől nagyobbat robban a rendszer, amikor bekövetkezik az elkerülhetetlen.

Tegyük fel, hogy realisztikus célértéket kaptunk.
Ha nem sikerült elérni az amúgy realisztikus(!) célértéket, akkor ez vizsgálat tárgyát kell, hogy képezze. Azonban semmiféleképpen sem lehet büntetés a következmény!

Amikor a célérték kaszálja el az amúgy helyes törekvéseinket

Amikor jutalmat célértékhez kötök, azzal ártok a legtöbbet bármilyen stratégia megvalósításának.

Miért is?

Ne feledjük, hogy a stratégia az az út, amin végigmenve el kell érjem azt a célállapotot, amitől remélem a célértéket.

Ha a célértéket teszem első helyre, akkor a legtöbb ember kizárólag csak azt lesz hajlandó elvégezni, ami, szerinte, a vele szemben meghatározott célérték elérését a legnagyobb eséllyel biztosítja. Neki más nem számít: a célérték eléréséhez kapcsolt jutalom megszerzése vagy a büntetés elkerülése válik a legfőbb motivátorrá.
Nem fogja eközben a saját működését olyan szemmel vizsgálni, hogy mások eredményeire milyen hatással van a tevékenysége.  Ellenben előszeretettel vizsgál majd mindenki mást: “miattuk nem értük el!” és “miattuk ugrott a bónuszunk!”. A totális szervezeti széthúzás klasszikus esete. Ez a jelenség legrosszabb formájában csendesen, a háttérben fog pusztítani a pletykákon keresztül.

Miből lesz mi

Mindig szerencsésebb célállapotból kiindulni, és a célállapotból levezetett stratégiát végrehajtani.

A stratégiát viszont akkor lehet végrehajtani, hogyha koordináltan akarok működni másokkal.

Koordináltan másokkal együttműködni akkor fogok tudni, ha a rövidtávú személyes céljaimat félreteszem.

A rövidtávú személyes (vagy szervezeti egység szintű) céljaimat akkor tudom félretenni, ha célérték helyett a célállapotok irányába tett erőfeszítést értékeli a szervezet. Azaz a célállapotok elérését tekintem az elsődleges sikermérőnek.

A stratégia „csak” a stratégiai döntéshozók ajánlása, miután a stratégák minden felelősségük tudatában és erőfeszítéseik után azt gondolják, hogy az adott stratégia a legjobb út, ami engem, végrehajtó munkavállalót, segít majd elérni azt a célállapotot, amiért megjutalmazhatnak és a legnagyobb eséllyel segít elérni a célértéket.

Mielőtt valaki félreért, tisztázzunk valamit. A “végrehajtó munkavállaló” azt jelenti, hogy bár stratégiai döntéseket nem hoz, azonban kellő felhatalmazással rendelkezik ahhoz, hogy a hétköznapi működés során szükséges ezernyi taktikai döntést meghozza.

A célérték helye

Ha a stratégák jól találták ki a célállapotokat, amihez jól illeszkedő stratégiát alkotott, és reális célértékeket határozott meg, akkor esély van arra is, hogy a célértékeket elérjük.

A célérték meghatározása alsó és felső határos legyen. Az a mondás, hogy “ennél-és-ennél ebből nem kell több, még akkor sem, ha tud lenni” legalább annyira fontos, mint a minimálisan szükséges mennyiségek meghatározása. A harmónikus és dinamikusan kiegyensúlyozott működés az ultimate erő, nem a lokális optimumok miatt előálló helyi tartalékok és túlteljesítések állapota.

Eltérés a sratégiától

A stratégiától eltérni szabad, ha azt tapasztaljuk és mérjük, hogy nem a célállapot felé visz. Azonban csakis úgy, hogy mindeközben a működésem teljesen transzparens! Mivel a transzparencia egy szervezetileg semleges információ forrás, mindenki számára érthetővé és elfogadhatóvá válik, ha a taktikai döntéseim során, a hatékonyabb működés érdekében, eltérek a korábbi (úgy tűnik szuboptimális) stratégiától.

Amikor el akarok térni a stratégiától, és ehhez felhatalmazásra is szükségem van, akkor elő kell venni a “visszafordítási költség” gondolatát.
Ha a stratégiától el kell térni, akkor azt tegyem olyan pici iterációkban, aminek a visszafordítási költsége -tehát ha nem úgy működik, mint ahogy én azt elképzeltem-, a rendszer adott döntéshozatali szintjén “nem probléma”.

A célállapot helye

Egy értékláncra vetítve határozok meg célállapotot.

Ez viszont azt jelenti, hogy az értéklánc összes szereplőjének tisztában kell lennie a célállapot minőségével, jellegzetességeivel, tartalmával, stílusával, méréseivel, és összehangoltan kell működniük annak érdekében, hogy a célállapot szerinti működést tudjuk produkálni.

A célállapot szerinti működés hatékonyságát az értéklánc legvégén érdemes mérni. Hiszen a tényleges output ott jelentkezik először, ahol a felhasználó találkozik a termékkel.
Igaz ez akkor is, ha én egy komplex terméknek egy részegységét készítem el, és nekem ez a részegység az a “késztermék”, amit a vevőm átvesz.

Van, hogy a célérték az első

Amikor a minőséggel kapcsolatos elvárásaimat megfogalmazom, igenis célértéket kell meghatározni: minek mennyinek kell lennie.
Ilyenkor a minőségvezérelt-célértékből vezetem le, hogy milyen célállapotot kell létrehozni. Ehhez a célállapothoz kell szigorú(!) minőségbiztosítási stratégiát alkotnom.
Számomra  ez az egyetlen eset, amikor a transzparens működés és visszafordítási költség eszközei sem jelentenek feloldozást a stratégia végrehajtása alól. Azonban ez sem zárja ki azt, hogy a megfelelő szereplők közös és szoros együttműködésével folyamatosan pontosítsuk a fentieket!

A minőség-célérték pontos tartása elengedhetetlen. Hiszen, ha a minőséget szigorúbban veszem, mint amire feltétlenül szükségem van, az máshol fog problémákat okozni: szükségtelenül drágább lesz a termék, vagy időben fog tovább tartani a gyártás.

A minőség mindenki személyes ügye kell legyen

Ezt egyetlen módon lehet. Folyamatosan, minden szinten, minden szereplővel egyeztetve, koordinálva.

Ha nagy a szervezet, és komplex a termék, akkor nem lehet minden egyes embertől elvárni, hogy oda-vissza mindenkivel egyeztessen. 

Minden stratégiai szint a sajátjával és egy szinttel felfele és lefele közvetlenül dolgozzon a minőségbiztosítási stratégia végrehajtásán, ellenőrzésén, visszamérésén, célállapothoz-, célértékhez igazításán, és +/- két szinttel közvetetten koordináljon ugyanígy.

Ez a fajta koordináció nem „overhead”!

Ez a koordinációs háló lehetővé teszi, hogy a szereplők ne tévedjenek el, és ne alakulhassanak ki önző cost és profit centerek.

Az önző cost és profit centerek nem, vagy csak alig koordinálnak az értéklánc többi szereplőjével. A lokális optimalizációra törekednek, miközben a projekt, a termék vagy a szervezet egészétől vonnak el fontos erőforrásokat az így kialakult szervezeti vakság okán.

Végül, de nem utolsó sorban

Az értéklánc egészét vizsgálni, érteni és koordinálni képes emberekkel és vezetőkkel kell feltölteni a szervezetet. A vevő csak és kizárólag az értéklánc legvégén előálló értékért hajlandó az idejét, az energiáját, befolyását vagy pénzét adni.

Ez az egyetlen üzleti játék, amit megnyerni érdemes.