Tanuló szervezet vagyunk?!

Tanuló szervezet step by step

Nagyon sokan szeretik magukról azt  hirdetni, hogy ők egy “tanuló szervezet”. Természetes. A mai tudásalapú társadalmakban, piaci szektorokban ez már nem vonzerő, hanem alapvető elvárás. Jól csinálni viszont, több mint nehéz.
Mára szállóige lett az a vicc: “Mibe kerül, ha rengeteg képzést és tanítást teszünk az emberekbe és ezután elmennek? Inkább az a kérdés, mibe kerül ha nem képezzük őket, és itt maradnak?”
Azonban attól még nem lesz senki tanuló szervezet, mert a tanulást támogatja. Attól meg pláne nem, ha erről csak szónokol!
A tanulás komplex folyamat és olyan, mint egy középtávú költségintenzív befektetés. Azonnal látszik a költségeinek gazdasági hatása, miközben kell egy kis türelem, hogy az előnyeit is élvezhessük. Ugyanakkor ezek az előnyök kétségesek, HA nincs ott a befektetés mögött egy nagyon tudatos stratégia és taktikai megközelítés. Nézzük meg, hogyan:

 Amikor a tanulás kárt okoz

Eretnekségnek hangozhat, de a tanulás támogatásával néha közvetlenül kárt is okozhatunk.
A szervezet lehetőséget ad a szereplőknek arra, hogy tanuljanak, akár munkaidőben vagy a cég költségére. Ez önmagában dícséretes, azonban ha ez azt jelenti, hogy valójában bárki azt tanul, amit akar és senki nem vizsgálja, hogy mindez a befektetés miképp fordul át  üzleti értékre… az ilyen tanulás csak hatalmas üzleti kérdőjel.
Minden tanulás támogatása kettős befektetés egy szervezetnek. Egyrészt értékes erőforrásokba kerülnek a drága képzések és tananyagok. Másrészt könyvelnünk kéne azt az időt és erőforrást, amit az illető nem a cég céljainak előmozdítására használ amíg tanul. A szervezeti károkozás minősített esete, amikor olyan dolgot tanul, amire belátható időn belül semmi szükségünk nem lesz.
Másnak azonban biztos, hogy lesz!
Az így képzett ember el fog menni. Méghozzá ahhoz a céghez, aki először lehetőséget ad neki arra, hogy a frissen tanult dolgokat nála élőben alkalmazza. Hisz ezért tanult! 

Az a tanuló szervezet, aki nem hangolja össze a tanulást a stratégiával üzletileg sokkal rosszabbul jár, mint az, aki csak retorikájában támogatja a tanulást!

Ha nyerni szeretnénk azon, hogy tanuló szervezet vagyunk, akkor korlátozni kell a témaválasztás szabadságát.
A korlátozás extrém esete, amikor tanulási kényszerben vagyunk. Azaz már tegnap használni kellett volna azt a tudást, amivel még ma sem rendelkezünk. Ez azt jelenti, hogy rosszul végeztük a munkánkat, mert úgy indítottuk el a projektet, hogy nem mértük fel a valós erőforrás és a tudás szükséglet közötti űrt.

A tanulás közös befektetés

Jól működő szervezetekben van egy portfólió szinten kezelt tanulás- / tudásmenedzsment gondolkodás. Tudunk arra válaszolni, hogy mi az, amire szükségünk lesz!
Ha azt tanulják a kollégák, amire szükségünk lesz, akkor azt is tudni fogják, hogy mikor és milyen formában alkalmazhatják először élesben mindazt, amit tanultak. Azaz a kíváncsiság és kísérletezés ösztönét kielégíthetjük, miközben az üzlet fejlődik.
Ez erős egyéni motiváció és egyben stratégiai előny a cégnek is, hiszen konkrétan bevethető tudásra teszünk szert akkor és ott, amikor és ahol arra szükségünk van.

Amikor nem kell tanuló szervezet

Adódhat olyan helyzet, amikor nem kell tanuló szervezetnek lenni. Például ha repetitív, egyszerű fejlesztési feladatokat végzünk és tonna számra rakjuk össze ugyanazt. Ilyenkor nemigen van szükség speciális és intenzíven fejlesztett tanuló szervezetre. FIGYELEM! Ez nem azt jelenti, hogy nem kell tanulni és fejleszteni. Kell! A fókusz és ennek helye a szervezet életében lesz szükségszerűen más.
Az üzleti előnyt nem a folyamatos innovácó jelenti, hanem a költséghatékony működés és fenntartható tempó.

Akkor legyünk tanuló szervezet ha azzal valódi üzleti célunk van! Ha pedig így döntöttünk, akkor az üzleti realitások határozzák meg, hogy mit lehet tanulni. 

 Akkor motivál, ha…

Súlyos probléma ha a szervezetben létező emberek nem akarnak tanulni.
A tanulást nem kényszeríthetjük rá az emberekre. Az új dolgok megismerése, kipróbálása, az ezzel járó stressz, nem mindenkinek jó.
Ha folyamatos innovációs kényszerben vagyunk, akkor nulladik lépésben olyan embereket kell választani, akik szeretik a tanulást és szeretik kipróbálni azokat a dolgokat bizonytalan környezetben, amikre éppen szert tettek.
Ilyen emberek mellé kell tegyünk egy olyan portfólió menedzsmentet, ami szenior (vagy a szervezetben hiteles) technológiai támogatás mellett megmondja, hogy mire lesz szükségünk az elkövetkezendő projektekben. Elemi érdekünk támogatni az így kijelölt témákban a fejlődést.

A tudásszint

Három szintet érdemes megkülönböztetni

Level 3:

    • készség szinten ismerjük
    • meg tudjuk oldani a problémákat, néha kell googlizni hozzá, de alapvetően tisztában vagyunk a tudnivalókkal, el tudjuk látni a projektet.
    • ha kell, akár taníthatjuk is másoknak

Level 2:

    • láttunk már ilyet
    • konyítunk hozzá
    • sok googlizás és türelem kell a problémák megoldásához
    • rendelkezünk olyan alapokkal, hogy akár a projekt közben is fel tudjuk szedni a szükséges tudást, rutint

Level 1:

  • még nem próbálkoztunk vele, azt se tudjuk hol kéne nekikezdeni

Hogy miből, milyen szintű tudásra van szükség egy projekthez, az a folyamatos tervező, előkészítő munka során kell hogy kiderüljön.
A tanulásmódszertanokról, és a tanulást támogató invesztíciók intenzitásáról akkor tudok dönteni, ha tudom, hogy az emberek a projekt kontextusában milyen szinten vannak, illetve mennyi időnk van, amíg el kell kezdeni az érintett tudást igénylő feladatokat. Ezért a felmérést és a fenti besorolást rendszeresen el kell végeznünk.

Figyelem! Nem feltétlenül cél a Level 3 mindenkinél és mindenből!

Tudásmenedzsment

A fejlődést mérni és monitorozni kell. Minden egyes alkalommal úgy kell hozzáállnunk, mint bármilyen más befektetési feladathoz.
Elengedhetetlen, hogy a szervezet gazdaságilag indokolni tudja azt az invesztíciót, amit éppen a tanulásba fektet!
Ha még nem kezdtem el a projektet, de már tudom hogy mire van szükség hozzá, akkor fel kell építeni azt az utat, aminek a végén rendelkezünk a már elégséges tudással, mire a projekt elkezdődik.
Az első lépések méréseiből már tudunk extrapolálni pl.: mikor tudom az első feladatokat elkezdeni Level 2 szinten, vagy milyen tanulási intenzitás szükséges és az milyen potenciális maximum fejlesztést enged közben.
Az első méréseket vissza kell vezetni a portfólió szintre! Az eredmény gyakran közvetlenül is kihat a prioritásokra.
Egy külsős tanácsadó, aki ért az adott technológiához, képes a csapatot felmérni és felépíteni azt a vázat, amin a csapatnak végig kell menni, hogy teljesíteni tudja a projektet, drága befektetés. Azonban sokkal olcsóbb, mint akár egy pár napos állásidő, amit a projekt azért szenved el, mert a csapat még nem tudott kellően felkészülni. 

Ha házon belül nincs, akkor kívülről kell a portfólió igényei szerint rendszeresen igénybe venni tanulásmódszertani szakértői támogatást. Az, hogy tudjuk, mit kell tanulni akkor lesz elég, ha azt is tudjuk hogyan kell tanulni! A tanításról, önfejlesztésről nem is beszélve. Ezt a készséges lehet és kell is tanulni, fejleszteni.